小关这几天日夜思索、辗转难眠

叮，想到啦！

当然就是去向大佬学习吖

今天由爱德曼国际公关（中国）

执行副总裁杨伯宁

带我们学习“怎样成长为优秀公关人”

闻道PR：您在企业品牌传播、公共事务、企业高管形象管理与传播、市场与产品传播及危机传播管理等方面有着超过25年的经验，您认为这些领域最显著的相似点和不同点是什么？能否请您分别分享一个典型案例呢？

杨伯宁：对于不同的行业和不同的公司，从传播的角度来说，我认为首先要有正确的信息和内容。无论是B2B、B2C，还是塑造企业形象或者领导人形象，亦或是产品，一定要言之有物。

即在传播时，公关人员一定要足够了解其所代表的企业，包括企业的文化价值观、战略、具体的运营细节、产品的性能以及员工的情况等方面，而且还要了解本企业所在的行业，从而能够把企业的内容和行业、有时，还要与国家的大政方针相结合。

总而言之，一定要言之有物，即内容为王，我认为这种说法永不过时。

闻道PR：您能举一些具体的例子吗？

杨伯宁：例如以前的朗讯贝尔实验室，它作为全球企业中顶级的研发机构，有很多事例可供参考。它的研发不是象牙塔里的研发，而是以市场为导向的研发。另外，在研发的过程中，它是如何管理研发质量，从而得到优质的研发结果的。这都是我们需要参考的。

所以传播一定要围绕着内容，以及内容如何与对外沟通相结合。以及工业（企业）研究机构如何做到产、学、研的有机结合在20年前的中国都有很多参考价值，所以，当时我们的传播就围绕着这些内容。我们还提到，企业的研发中知识产权的保护等等，当时，对中国的企业和政府都有启发。

闻道PR：关于公共事务和企业高管形象管理，您又有什么看法呢？

杨伯宁：公共事务，有些企业也会将其称之为政府关系。若称之为政府关系，那么与公共事务相比，它更注重与政府沟通。作为一个企业，它需要给自己营造一个有利的政策环境。在平时，政府制定政策时，企业应主动与政府沟通，把一些需求、想法、建议，甚至是批评告知政府；而当企业出现问题时，也要使政府知晓企业出现的问题以及它的解决和改进措施等。

而公共事务的对象除了政府以外，还包括社区及其他利益相关方—如NGO等。企业在运营时的利益相关方不仅是政府，还包括其所在的城市。例如，企业如要传达“我在生产中不会扰民，我已经做到了环保”等信息时，则不仅要与政府沟通，还要与当地居民进行沟通。而在与居民沟通时有时需要借助当地媒体的力量进行沟通与传播。

闻道PR：如今大陆公共关系教育面临不断萎缩的困境，但公关业界发展很好。您能否就公共事务中我们如何与利益相关方群体沟通谈谈经验？

杨伯宁：公关教育萎缩很令人心痛，我认为公关恰恰应该在综合性院校里开设课程，因为公关是一个注重实际操作的学科，且公关从业人员的背景也很多元。

教育行政部门在设计专业时，也要与业界多交流，无论是甲方还是乙方。关于国家形象，一个国家的企业在国家的形象塑造中是有很大的作用，应承担一定的责任。

例如，我们对于德国的认知即来源于它的产品，从指甲刀到磁悬浮，再如它的博世、西门子等知名电器都影响了我们对于德国的认知；我们对于日本的印象同样受到了电饭煲、马桶圈、电视、相机等产品的影响。包括之前提到的前朗讯贝尔实验室---产生十几位诺贝尔奖获得者，诞生了像晶体管、C++语言等创造发明----都从一些方面折射出它身后的国家形象。

所以中国企业应该对中国国际形象的塑造起到更加积极的作用，而目前他们做的并不够好，因为多种原因—缺乏意识、缺乏勇气、缺乏方法等等。

闻道PR：有往期专家曾表示，国内人气很高的华为可能由于其与中国政府的强关联度，导致有些美国人对其印象欠佳；相反，当他们并不了解TikTok是源于一个中国公司，TikTok大受欢迎。对于这种悖论，我们应如何看待呢？

杨伯宁：这里面的原因多种并复杂。地缘政治一定会影响到商业关系。但我认为，华为虽然带有移动通讯网络的行业敏感性，但它与国外的沟通还是存在一些问题，它与国内外的沟通并没有保持一致，从而导致华为的部分宣传并不能使外国人理解，无法培养起他们对于华为的信任。所以在我看来，华为并没有把自身的传播放在全球化的传播语境里。

在不同的市场、不同的国家传达信息时，企业需要对同样信息进行不同的本土化调整，使用当地能够接受的方式、语言进行表达，而非千篇一律。我认为想要真正改变中国企业的国际形象，同样需要国家政府的高屋建瓴。例如，多个政府部门联合组织出海企业进行协商，收集各个企业的闪光点，使之汇聚在一起，从而更好地塑造中国企业的国际形象。

闻道PR：您是怎样对企业高管进行形象包装的呢？

杨伯宁：我国的企业高管，特别是国企，并不能塑造成像马斯克一样个人风格很强的形象。

首先，我的经验主要来源于帮助外国公司的高管树立在中国的形象这类实践。其次，每位高管都有个性，我们需要和他们一同塑造形象。

我们需要了解企业的传播目标，它所面临的传播挑战与品牌挑战，以及高管的个人性格、意愿、能力等。企业高管并不一定是指最高层管理人员，也可能是企业中的技术型专家，他们大多是各自领域的负责人，因而对于高管形象的塑造需要因人而异或因公司而异。我们需要顺势而为，即根据企业所在的行业，结合当时的政治经济环境，选择合适的媒体平台进行内容的挖掘与传播。

闻道PR：您能再分享一些SAP公司和NBA的典型案例吗？

杨伯宁：NBA的公关传播包括两部分：一是NBA自身的传播；二是协助合作伙伴的市场传播，这部分是很偏向B2C模式。

公关人员在NBA的作用主要是通过NBA的知识产权——比如比赛、球员、活动、媒体（转播）等来帮助合作伙伴传播信息。例如，NBA曾与青岛啤酒合作在CCTV-5进行啦啦队海选；它也曾派出明星球员来到与其合作的汽车工厂，通过球员与员工的互动促进员工内部的沟通。

作为一家企业，之前，NBA每年到中国赛季都会利用各种资源帮助合作伙伴、合作城市推广他们的品牌。例如，深圳为打造开放、有活力、国际化的城市形象则引进了一些高端的国外赛事。在深圳承办NBA赛事时，NBA则会与深圳市合作举办一些活动，借比赛开票等的媒体活动，从而更好的宣传篮球运动，宣传深圳城市的城市形象等等同时配合国家的相关政策。

SAP公司则完全采用B2B模式，这种企业更关注有针对性的具体服务，而非大众传播。SAP公司可以通过其产品和解决方案满足不同行业的数字化转型需求，例如研讨会、巡展展览以及行业专家发表署名文章、自身的社交媒体、线上线下结合等。它的服务更偏向封闭式的、私域性的传播，公司的公关人员需要与市场部门、销售、研发等多个部门紧密协调，保证内容准确性与及时性。有时还需要与客户交流，总结客户使用SAP产品服务的成功案例等等。

闻道PR：您能否再阐述一下B2B与B2C两种公关传播类型的相似点和不同点？

杨伯宁：B2C面向不同的消费者宣传，并可以通过这些消费者进行二次、三次传播达到更多的消费者。例如，B2C模式里经常会设置品牌大使或代言人，利用这些在广泛的受众中有影响力的人物帮助企业（产品）进行公关传播工作；而B2B传播对象则更精准，链条更长，要结合B2B业务的营销决策流程全过程，针对这个过程中每个节点的关键利益相关方传播，并非面向大众传播。B2B模式的传播则是定位流程中关键的人、节点、时间、渠道进行精准的沟通，而非像B2C一样具有广泛性。

闻道PR：近些年来企业与国家都在强调拟人化品牌传播，即将企业或国家的价值观注入具象化的形态当中。您是如何看待这个现象的？

杨伯宁：我认为拟人化需要有情感，有具象，有温度，有细节地讲述故事。拟人化应该利用人这一具有温度、感情、具象等特点传播原本可能是大而抽象的内容。

例如，疫情期间，一位出租车司机接到密切接触者乘客后，他选择等待乘客的核酸结果，停止搭载其他乘客；其次，他主动向车队汇报情况，做好了预防措施。这表现了一个普通公民对于疫情防控的认知，我认为这完全可以作为国家传播的具体事例，用细节故事去支撑我们的论点。

我认为这些故事不仅可以对内宣传，还可以对外宣传，即在国际上进行传播，而非将内宣与外宣严格区分。之前我们老把它们分的那么泾渭分明，我们现在应该去思考这样合不合适。

闻道PR：在过去近30年中，您通过不同传播渠道、平台和方式塑造和维护企业品牌形象，在传播企业故事和管理企业领导人公共形象等方面有着大量的实战经验。您认为这三者之间的塑造和维护有什么逻辑可循？您认为抽象的组织与具体的企业领袖以及编织的企业故事之间最理想的关系是什么？

杨伯宁：肯定是系统和协调，然后要不同的排列组合。比如说在B2B的公司里面，我们通过客户的成功案例去讲述我们的价值，去讲述我们真正给客户带来了什么。

而对于企业高管，他有不同的传播渠道。他有时候可能是在一个公共演讲的平台上发言，比如，一位企业高管作为一个城市的顾问，他发言的内容就要结合我们企业的实际，以及我们真正对这个城市的一些观察，当然也要结合我们的行业。

再比如说两会，中央的一些重要会议的前后，媒体会找各种行业的人发表反馈，那么我们就经常能够利用这种机会来发表我们的反馈。此时，我们讲的东西就是要和国家政策结合更紧密，作为企业的高管，在这种时候露面，其实它本身就是一个代表企业，当然我们也会在就国家的大政方针发表一些反馈的时候，尽可能地结合我们自身的情况。

作为传播人员来讲，我们要关注很多事情，要了解国家的大政方针，要了解媒体的传播的节奏和内容安排，我们还要知道我们自己企业的内容。所有这些东西都需要协调和配合。

闻道PR：面对企业领导的更迭您认为应该如何进行形象的管理？譬如，乔布斯去世以后，人们普遍认为苹果失去了精神领袖，再也回不去巅峰时刻。这种的企业领导人等同于企业的双刃剑，您认为应当如何妥善处理其继任者可能遇到的舆情危机？企业领导人的公共形象，您认为应该相对“无个性”的理智风格好（例如盖茨）还是“有个性”的艺术家范（例如乔布斯）更好呢？如何为企业家量身打造属于他个人的形象？

杨伯宁：这个对企业的传播当然是一个挑战，所以就要有相应的变化。一定是要根据新的企业领导人的特点，以及企业不同的发展阶段重新设计其形象，绝对不能照搬。这要求我们既要有适应，也要有转变。首先这个适应是必须的，而且不仅仅只是面对消费者，它的商业合作伙伴以及其他利益相关方也要被考虑进来。

在企业重大变革的时候，一定要和利益相关方沟通，而且要有轻重缓急，要针对他们不同的担心、希望、疑惑进行有针对性地深入地沟通，而不是通过发几篇文章。企业家的第一身份还是企业管理者，他的形象传播一定要围绕紧扣这个身份。

闻道PR：想问您个人，企业领导人等同于企业形象的这种现象，比如提到董明珠大家就想到格力，提到马云就想到阿里巴巴，这种近乎直接等同于的现象，我们都说这是双刃剑，它有好的一面，也有不好的一面。如果您个人有所选择余地的话，您是希望选择明星的企业家，还是说希望选择一个相对来说没有那么强的个性的，更加容易塑造的这种企业家呢？

杨伯宁：我碰到的大部分还是这种职业经理人的形象，所以这样相对来讲可能容易一些，我也没有机会去接触马云之类的人，我也可能不太了解他们，就是说我还没能有幸服务于这种类型的公司。我在外企大部分都还是以流程为形式的，他们都是找的职业经理人，当然每一任会有一定的差别。一个企业的形象与其领导人强关联其实也是双刃剑。

闻道PR：跨国公司如何实现在地化和国际化相结合的公共关系传播一直是个难题。您在帮助跨国公司结合中国实际情况开展品牌传播方面积累了许多有借鉴意义的案例，可否与我们分享一个典型案例呢？

杨伯宁：这个话题其实是一个永恒的话题，大家可能认为这是一个很古老的话题，都应该做得很好了，但在我看来还有很多欠缺的地方。

中国企业想走出去的时候，是否做好了走出去的准备？是否有胆量和能力正确地走出去，走出去不是说有资本，有钱投资了就算走出去了。无论是外资企业来中国还是中国企业走出去都有一个本地化的过程，其实它是方方面面的。我发现我们服务的一些公司，其实他们在中国也很多年了，但是他们在一些事件里面要求他们中国团队做的事情，我作为一个外人来看，其实和他们自己讲的本地化还是有很大区别的。所以本地化这件事情要真正做好了非常难。

摩托罗拉应该是做的非常本地化的一家公司，比如说我在摩托罗拉的时候，我们有一种不成文的规定，就是但凡要发表与中国相关的事情，都要先问中国，而这件事现在我能看到的很多公司都做不到。而且我观察到的一些公司都是口头上唱的比做的好听得多。

杨伯宁先生一直强调，这是一次很“即兴”的讨论的文字呈现，当中的观点定有不成熟 不完整甚至不正确。欢迎探讨指正。

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