文/ 搜扬管理咨询董事总经理 仲景

私下里，我是一个沉默寡言的人。如果不是因为工作，绝对不会给任何一个同事打电话，也不可能在私人时间见任何人。即使是在办公室里面，除了讨论工作，我也是一句废话都没有。

我不爱说话的原因，是因为我知道自己的工作方法和理念跟同事们有很大的不同。所以，我就能说多少说多少，实在听不进去，我就不说了。有的时候，还没开口就知道对方不可能认同我的观点，我就会彻底闭嘴。

但是，我看到很多90后，依然还在采用二十年前我们都已经懒得用的大喇叭式的成就报道，我就“气不打一处来”。他们的皮囊还年轻，可惜他们的灵魂已经老了。

成就报道是天然媒体中心时代的流毒。

在主编时代，中国的传播中心屈指可数，最终导致公关们都只能“盛大发布”品牌的成就报道。于是，它在中国公关界种下了单边思维的恶性肿瘤。

这种单边思维，与我所推崇的整合传播方法论有不可调和的矛盾。

因为整合传播方法论，是从数据分析入手，在舆论世界中构建一个拟真的世界，并且帮助公关实现将一个信息植入公共意识的使命。

也就是说整合传播方法论要求我们管理公关项目的思维、方法和组织结构都是网状的。它能够在舆论世界里面构建一个复杂的事件。当事件具备复杂性，那么它距离事实就不远了。

而事实，距离认同最近。

可是成就报道，只是在一条偷懒的线性思维里面，通过已经不存在的传播中心做了一次无用功而已。

这一篇我们就来讲讲具体工作中如何应用整合传播方法论。

整合传播方法论认为：洞察数据、严谨分析定一个目标，筛选信源、集中信息说一句话，整合资源制定节奏做一件事，构建系统设定话题达成一个共识，并最终实现认同。

首先我认为整合传播方法论并不仅仅是一个工作方法，而是一种战略思维。

那就是通过对核心话术和资源的整合，实现握拳效应：当我们构建一个支撑传播战略的内容矩阵的时候，它应该具备一个基本条件——当我们需要分开的时候，他们可以按照各自的条线分开发展，当我们需要聚拢的时候，他们可以完全整合在一起集团冲锋。

也就是我们对公关传播策略的设定，最理想的状态应该是“伸开一张手”可以增加覆盖面，“握紧一拳头”可以彻底打穿认知！

因为人类认知的本质并不是去认清事实，而是被一种偏见所影响。所以我们在规划公关项目的时候，首先应该计算的是信息的浓度和广度，才有可能在你死我活的舆论世界中争得一席之地。

所以，如果从一开始我们的公关项目就是按照线性思维，单独发展，各自为战的，那就根本不可能真正完成目标。

整合传播给了我们一线希望，如果我们能够把所有的资源全部集中起来，就会创造一种局部竞争优势，我们还有机会让这句话获得受众的认同。

当然，如果我们决定错了被传递的这句话，或者用错了资源将会导致整个传播项目全盘失败。

我想这是大多数公关无法接受整合传播方法论的重要原因——不愿承受决策成本。于是，就用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

其次，整合传播方法论还应该是公关团队实现高效人力资源管理的基本法则。

公关部作为一个职能部门在大多数公司里面不受重视的一个重要原因还是工作结果不容易衡量，且人效比太低。

在整个团队握拳之前，它首先得是一个手掌。而且一个公关团队不可能永远都是握拳的状态，一般情况下，也不会有那么多的预算支撑。

如果平时每个人都能够独立的负责“一根手指”，那么战时就可以整合成一个拳头了。可惜，大多数公关团队都不是按照传播条线来划分人力资源，而是按照分工来划分人力资源。

那么，如果我们按照分工来划分人力，最终就是有人写稿子、有人写ppt，有人发稿子，八个人干一个事。如果我们按照传播条线来划分人力资源，等到人力被整合到一起的时候，就会出现“一个人干八个事儿”的情况了。

一个公关团队的传播条线怎么划分呢？

根据传播中心的分层法则，一般情况下我们会将公关传播的层级分为日常传播、趋势传播和价值观传播；

根据公关所需要负责的具体内容还可以分为：技术公关、品牌公关、产品公关、财经公关、战略公关等等；

根据公关所需要影响的目标受众可以分为：面向消费者的传播、面向客户的传播、面向行业的传播、面向政府协会的传播等等；

根据公关所需要覆盖的信源不同，还可以分为：商业产品线、雇主品牌形象、公司品牌形象、政务法务客服等等；

根据公关团队职业分工可以分为：内容策划、公关媒介、公关活动、舆情监测与危机处理等等。

具体应该怎么划分，每个社会机构和公关团队可以根据实际情况去决策。

我个人比较倾向于将产品公关和覆盖公司各职能部门的公关人力对应日常传播，将战略公关、财经公关、品牌公关对应趋势传播，最后所有传播条线理论上都应该支撑价值观传播才对。

同时，我更加倾向于将内容策划、公关媒介和公关活动做垂直的划分，并且先分工再合作。

最后，整合传播方法论应该成为一个公关团队培训人才和日常工作的标准化流程。

我看到大多数公关团队评价人才的标准都是稿子写得好不好，媒体关系硬不硬。其实这也是线性思维的一种体现，以为稿子一发，万事大吉。其实一个职业公关是否优秀最关键的是看他的策略对不对。

很多人都觉得公关策略是非标的，完全看操盘手的“感觉”。因为我天生资质愚钝，我从来没有这种“感觉”，所以我把确定公关策略的过程总结为五个常识：查数据，传信息，制节奏，定渠道，管成本。

这既是公关工作的标准化流程，又是确定公关策略的方法，还是培养公关人才的程序。

这世界上没有好的策略和坏的策略，只有适合这个阶段、这个标的的策略和不适合这个阶段、这个标的的策略。

公关策略适合不适合，关键看被分析的数据量够不够大，分析者是否诚恳，仅此而已。

整合传播方法论是一个公关传播项目（不管项目大小）从策划到被确立的整个流程，首先分析外部市场数据、外部舆情数据、内部信源数据、内部人力资源和预算数据等等，然后我们应该去确定一个向外传递的核心信息，这个核心信息的kpi一般都挂在公关团队总负责人身上。

如果你的信息屋做得精准，所有支撑这个核心信息的每个支柱都应该是一个独立的传播线。

之后我们应该确定传递这句话的资源、预算和节奏，这样一个公关传播规划就基本成型了。

最后我们还应该去看多条传播线之间的平行和交叉的关系，以确定传播中心应该在什么时候出现。

我们的职业公关人才应该从这个标准化的流程中得到淬炼和升华。

由于受到保密协议的限制，我不能够直白的写出搜扬管理咨询具体应用整合传播方法论的案例。

这里仅拿一个大型零售集团公关部作为虚拟案例，说明整合传播方法论的具体应用。

上市零售集团B业务线复杂，市场竞争激烈，创始人兼CEO是中国著名企业家。集团品牌形象已经无法支撑新业务的成长。

为了应对激烈的市场竞争，B零售集团正在推动自己的战略转型，新的业务战略还没有完全落地，而且可能因为新战略的实施导致公司出现阶段性的亏损。

创始人兼CEO热心公益，用自己的名字成立了一个私募公益基金会，但是经常脱离公关部在媒体面前语出惊人，甚至直接评论竞争对手和自己还没有成熟的业务。

因为B集团的核心业务是零售，商业模式基本上围绕整批零售展开，比较单一。过去公关部的核心工作方向就是为具体业务推广发声，且产生了几条比较成熟的传播线。

但是随着集团业务线不断拓展，新业务线的品类跟传统业务线的品类相差很大，却无法得到集团公关的支持。

新战略导致的整体亏损逐渐在二级市场对公司估值形成负面评价，甚至有投资者和媒体开始质疑公司核心业务线的健康度。

公关部按照紧贴业务线各自分兵为战的策略，已经运行了三年，现在在人力结构上，核心业务线占据了一半以上的人力，新业务线分到的公关BP严重不足。

财经公关和社会公益都由同一个公关经理兼任，由于财经公关的压力越来越大，公益传播线基本上处于半放弃的状态。

由于零售集团所卖的任何商品都不是自己生产的，但是所有售后服务都要由自己来承担。又因为上市之后，业绩压力逐渐增大，不得不进入非常多竞争对手更加擅长的品类，不仅导致客诉持续升高，还导致竞争对手施压更重。

最终呈现出来的就是公司的负面舆情同步增幅明显。

首先我们先通过舆情分析系统了解B集团目前的舆情现状，问题如下：

1.品牌舆情词云中，核心业务占比过高。说明过去在核心业务上发声太多，导致新业务得不到品牌公关支撑。核心业务的光芒甚至盖过了集团品牌的光芒，当集团要推行新业务的时候，合作伙伴根本就不相信B集团能够成功。

2.新业务产生的客诉成为品牌负面舆情的主要来源，其次是亏损导致的财经媒体负面报道。这进一步加剧了B集团品牌声誉的受损，甚至影响到了工商行政等政府关系。

3.B集团战略转型早期需要大量行业资源的支持，但是因为过去太偏重业务线传播，集团品牌声誉投入不足，在面向零售行业的沟通中出现了断层和误解，得到的行业支持不如预期。

4.近期各种“痕迹明显”的负面报道增多，疑似遭遇竞争对手黑公关。公关预算逐渐缩减，媒体关系比较单一，团队士气低落。

综合市场竞争数据、舆情数据、B集团公关部人力资源现状我们可以对它的公关战略做如下判断：

1.作为一个零售集团，核心业务线做的再好也不可能成为子品牌。核心业务线的公关投入过多，虽然让该BG满意了，但是母品牌和新业务BG却吃亏了。

2.目前正是B集团财经公关、新业务线公关、战略公关、品牌公关等条线发力的时候，但是集团公关部不仅力量分散，而且人力失衡。

3.零售业务的核心竞争力，零售科技和零售大数据的传播价值一直被业务线传播所掩盖。集团公关部对集团信源的挖掘和覆盖是严重不足的。

4.媒体关系和公关预算的失衡，直接导致公关部发力点失焦。

基于以上分析，搜扬管理咨询首先给出的策略建议是：

1.打破核心业务线独占公关人力和预算资源的现状，构建品牌战略公关组（包括社会公益、零售科技、零售大数据等）、财经公关组、业务线公关BP组，将核心人力资源收口到品牌战略公关组。

2.业务线公关BP团队最重要的任务是全面覆盖B集团所有信源，包括核心业务、新业务、政府事务、法务、人力资源、售后客服等等。

3.品牌战略公关组在公关BP团队信源基础上，制定年度传播目标与核心公关战略，也就是对外说的那一句话是什么。

4.根据核心公关战略，设定财经公关、品牌公关、数据趋势传播、零售技术传播对公关战略的支撑关系。并且根据战略定位不同划定预算分配情况。注意，并不是新业务暂时不赚钱就要减少预算的配给。公关部决定预算配给不能单纯依靠业务的产出量，还要考量信源是否会是媒体的好故事。

5.根据核心传播条线与分支传播条线的需求，构建媒体关系战略和策略，制定核心媒体名单。并且，明确支撑传播体系的行业资源和社会资源。

6.根据核心公关战略的发布节奏，制定全年度的传播节奏和节点。一般情况下，我们建议以一个季度为一个周期。同时，具体在哪个季度，让财经公关、品牌公关、业务线公关突出出来支撑核心公关战略，要视具体情况而定。

7.思考清楚核心公关战略与财经公关之前的关系。因为财经公关披露信息的过程也是泄露信息的过程，所以二者不是必须重合，但是如果能够重合，完全可以把每次财报的发布当成公关部传递核心公关信息的舞台。

8.根据全年的公关战略实现的节奏制定全年公关传播预算和公关部人力资源预算。

这样不同的传播条线在日常可以各自独立发展，根据年度公关传播的子目标各自独立发声。

等到需要面向行业、合作伙伴甚至消费者说明年度核心信息的时候，他们可以握拳到一处，并且把人力和传播预算全部集中起来，把这句话说透！

同时，解决了B集团发声偏重业务线，集团品牌和新业务线、财经公关得不到公关资源支持的问题,也让集团品牌形象和集团的核心业务战略更加集中的对外输出，让受众可以更加清晰明确接受B 集团想要传递的核心信息。

媒体与行业合作伙伴也更加清晰的指导B集团的发展战略与核心信息，不再轻易误解。

这里我们仅仅展示整合传播方法论在制定年度公关战略中的一种应用场景，不再对这个虚拟的案例做无中生有的解析了。真正的公关战略咨询还是要有的放矢，做技术上的解读。

我个人认为，整合传播方法论“朴实”得有些“无华”了，应用起来难度并不高。但是，首先你需要打破固有的线性思维，承认构建基本事实的复杂性，像做拼图游戏一样，把核心信息拼清楚，传清楚。可惜的是，在实际应用中，能够理解并且能够切实落实下去的人，少之又少。

稻盛和夫说，人和人最大的区别其实是思维方式。

我个人认为，对于公关来说，单边思维是一种智力的缺陷。

声明：本文所举例的B集团没有任何具体指向，单纯是为了配合行文做的虚拟举例，如有雷同纯属巧合。